Les talons hauts des Russes et les différences interculturelles

Depuis mon départ de Russie en 2015, rien n’a changé

Le management interculturel comme réponse aux enjeux des entreprises : la segmentation des pays selon leur degré de retenue et de modération éclaire les comportements managériaux les plus adaptés pour diriger une équipe. — Marc Prager

J'ai quitté la Russie en 2015, après plusieurs années à la tête d'un cabinet de recrutement à Moscou. Lors d'un passage dans le pays, j'ai retrouvé plusieurs de mes anciennes collaboratrices, et j'ai été fier de constater leur évolution à travers les postes à responsabilité qu'elles occupent aujourd'hui. Pour ce rendez-vous pourtant informel, entre anciens collègues, j'ai été frappé par leur tenue : soignée, apprêtée, résolument formelle — talons hauts compris. Je ne suis plus leur directeur, elles n'ont plus aucun compte à me rendre, et l'époque où une tenue impeccable était de rigueur avec moi comme responsable hiérarchique est révolue depuis longtemps. Et pourtant, rien n'avait changé dans leur rapport au paraître professionnel. Serait-ce simplement la déformation professionnelle d'un coach interculturel qui me pousse à y voir un signe culturel plutôt qu'une coïncidence ? Je préfère l'expliquer par l'indice IVR (Indulgence versus Restraint), la sixième dimension ajoutée par Geert Hofstede à son modèle original. Cet indice mesure le degré auquel une société autorise, ou au contraire restreint, la satisfaction relativement libre des désirs et des plaisirs personnels — dont l'apparence et le soin porté à l'image de soi font pleinement partie. La Russie affiche un score de retenue élevé sur cette dimension : la société y valorise le contrôle de soi, la maîtrise des désirs immédiats et une forme de discipline dans la présentation personnelle, y compris dans un cadre professionnel. Ce contrôle ne s'oppose en rien au soin extrême apporté à l'apparence : bien au contraire, il s'exprime souvent par une exigence esthétique très élevée, une élégance travaillée, presque une armure sociale. Porter des talons hauts, même pour un déjeuner informel entre anciennes collègues, n'est donc pas un hasard : c'est une norme sociale intériorisée, un marqueur de sérieux professionnel et de respect de soi autant que de l'autre. Ce type d'observation, en apparence anecdotique, est pourtant précieux pour tout manager appelé à diriger une équipe multiculturelle. Il rappelle qu'un comportement qui semble « exagéré » ou « décalé » au regard de nos propres codes culturels obéit en réalité à une logique parfaitement cohérente dans son contexte d'origine. Un manager occidental qui interpréterait cette formalité vestimentaire comme de la distance ou de la froideur commettrait un contresens complet : il s'agit au contraire d'un signe de considération. Le management interculturel consiste précisément à savoir décoder ces signaux avant de les juger. La segmentation des pays selon leur degré de retenue et de modération éclaire ainsi les comportements managériaux les plus adaptés pour diriger une équipe : là où une culture indulgente valorisera la spontanéité et l'expression directe des émotions, une culture de la retenue, comme la Russie, privilégiera la maîtrise, la préparation et une forme de dignité affichée en toute circonstance — y compris lors d'un simple café entre anciens collègues, une décennie après avoir quitté l'entreprise. C'est cette grille de lecture, plus que l'anecdote elle-même, que je transmets aujourd'hui aux dirigeants que j'accompagne dans leurs relations d'affaires avec la Russie et les pays de l'ex-URSS. Un manager occidental fraîchement arrivé à Moscou commet souvent une double erreur d'interprétation : il lit la formalité vestimentaire de ses équipes comme de la froideur, puis il s'étonne que sa propre décontraction, pourtant sincère, soit perçue comme un manque de sérieux professionnel. Aucune des deux lectures n'est juste : chacun applique, sans en avoir conscience, la grille de sa propre culture à un contexte qui obéit à d'autres règles. La bonne pratique consiste à observer avant de juger, puis à ajuster sa propre posture sans pour autant renoncer à ce qui fait sa crédibilité personnelle. C'est également vrai dans l'autre sens : un collaborateur russe amené à travailler avec des équipes scandinaves gagnera à comprendre que la décontraction affichée là-bas n'est en rien un signe de désinvolture, mais l'expression d'une autre norme culturelle, tout aussi légitime que la sienne. Ce sont précisément ces allers-retours de décodage, répétés et affinés au fil des missions, qui constituent le cœur du métier de coach interculturel.

Cet article a été rédigé par Marc Prager.