La pyramide de Maslow en bref : les 5 niveaux de besoins
Voici les cinq niveaux tels qu'on les présente habituellement, avec leur traduction dans la vie d'une entreprise :
- les besoins physiologiques : manger, boire, dormir, avoir chaud. Au travail, ce sont un salaire qui permet de vivre, des horaires tenables et un poste qui ne met pas la santé en danger ;
- le besoin de sécurité : se sentir à l'abri et pouvoir prévoir. Dans l'entreprise, un contrat stable, des règles claires, une organisation qui ne change pas de cap tous les trois mois ;
- le besoin d'appartenance : être accepté et compter pour les autres. Au travail, une équipe où l'on a sa place, des collègues sur qui l'on peut s'appuyer ;
- le besoin d'estime : être reconnu et se respecter soi-même. En entreprise, la reconnaissance des responsables et des pairs, des responsabilités à la mesure de ses compétences ;
- le besoin d'accomplissement de soi : devenir ce que l'on est capable d'être. Professionnellement, apprendre, créer, relever des défis qui ont du sens pour soi.
Le principe est simple : tant qu'un besoin de base n'est pas satisfait, il occupe le premier plan ; une fois comblé, il cesse de motiver et laisse la place au suivant. C'est cette simplicité qui a fait le succès du modèle. C'est aussi elle qui pose problème.
La genèse de l'article d'A. Maslow
Comprenons d'abord pourquoi cet article, écrit en juillet 1943 par Abraham Maslow, fait encore autorité aujourd'hui dans les entreprises. Dès qu'on évoque nos formations au management, on pense tout de suite à la pyramide de Maslow. Sur un point, je rejoins la plupart de mes confrères et consœurs, consultants, formateurs et coachs : la motivation reste un levier capital du management. Encore faut-il savoir ce qui motive vraiment un salarié aujourd'hui, et c'est là que la fameuse pyramide montre ses limites.
Raison n° 1 : Maslow parle de motivation humaine, pas de management
Nous sommes en juillet 1943. Lorsque son article « A Theory of Human Motivation » paraît dans la revue Psychological Review, Maslow est professeur au Brooklyn College, à New York. La Seconde Guerre mondiale bat son plein : les Soviétiques viennent de défaire les troupes du IIIe Reich à Stalingrad. Les préoccupations du moment ne sont pas la gestion des équipes.
Maslow écrit en psychologue clinicien. Il s'appuie sur ce qu'il observe chez ses patients et sur les auteurs de son temps, Freud, Adler ou Goldstein. Le travail n'apparaît dans son texte qu'en passant, à propos du besoin de sécurité, lorsqu'il évoque la préférence pour un emploi stable, un compte d'épargne ou une assurance. Rien sur les managers, l'organisation ou la performance.
Le passage vers l'entreprise se fait plus tard, par d'autres. En 1960, Douglas McGregor publie « The Human Side of Enterprise », où sa célèbre théorie X et théorie Y s'appuie directement sur la hiérarchie des besoins. Le modèle entre alors dans les écoles de gestion. Maslow lui-même s'y intéresse en 1962, lors d'un été passé dans une entreprise californienne d'électronique, Non-Linear Systems. Il en tire un livre, « Eupsychian Management » (1965), où il s'inquiète de voir des dirigeants enthousiastes adopter tel quel un modèle venu de la clinique, qui n'avait jamais été vérifié dans le monde de l'entreprise. L'auteur était donc le premier à appeler à la prudence.
Raison n° 2 : il n'a jamais été question de pyramide pour Maslow
Abraham Maslow, dans son article, ne mentionne à aucun moment le mot « pyramide ». Il parle de hiérarchie des besoins, ce qui est différent. Pour une approche rigoureuse, nous avons classé les mots de son article par analyse sémantique. Sur les 9 102 mots que compte le texte de juillet 1943, voici le rang et le nombre d'occurrences de quelques mots significatifs, les premiers rangs étant occupés par les mots outils de l'anglais (the, of, and…).
| Rang | Mot de l'article | Traduction | Occurrences |
|---|---|---|---|
| 9 | needs | besoins | 129 |
| 19 | basic | fondamental | 68 |
| 26 | behavior | comportement | 47 |
| 40 | theory | théorie | 36 |
| 48 | safety | sécurité | 30 |
| 49 | motivation | motivation | 30 |
| 50 | love | amour | 29 |
| 51 | physiological | physiologique | 29 |
| 65 | satisfied | satisfait | 23 |
| 71 | hunger | faim | 20 |
| 86 | esteem | estime | 15 |
| 88 | hierarchy | hiérarchie | 15 |
| — | pyramid | pyramide | 0 |
Le mot « needs » se classe au 9e rang, avec 129 occurrences. « Hierarchy » n'arrive qu'au 88e rang, avec 15 occurrences. Quant à « pyramid », il n'apparaît pas une seule fois.
Surtout, la hiérarchie que décrit Maslow n'a rien de rigide. Il consacre une partie entière de son article aux exceptions : des personnes pour qui l'estime de soi compte davantage que l'amour, des créatifs qui créent quelles que soient leurs conditions de vie, des personnes prêtes à tout sacrifier pour un idéal. Il précise aussi qu'un besoin n'a pas besoin d'être entièrement satisfait pour que le suivant se manifeste. Une pyramide aux étages bien séparés dit exactement le contraire.
Force est donc de constater que le concept de pyramide n'est pas né des écrits de Maslow : il a été ajouté au fil des années par d'autres auteurs. En 2019, trois chercheurs en gestion, Todd Bridgman, Stephen Cummings et John Ballard, ont reconstitué son histoire : le triangle apparaît au tournant des années 1960 dans la littérature de gestion, puis se diffuse de manuel en manuel jusqu'à devenir l'image que tout le monde connaît. Maslow, lui, parlait d'abord de satisfaction des besoins. Son article était avant tout une recherche exploratoire sur les besoins psychologiques de l'être humain.
Raison n° 3 : la pyramide de Maslow n'est pas validée scientifiquement
La période n'était guère propice à une validation : en 1943, les ressources sont mobilisées ailleurs, et vérifier que les besoins humains se rangent en cinq catégories hiérarchisées exigerait des recherches longues. Elles ont été menées plus tard, et leurs résultats sont décevants.
- Les cadres d'AT&T : en 1968, Douglas Hall et Khalil Nougaim suivent une cinquantaine de jeunes cadres pendant cinq ans. Leurs besoins évoluent avec leur carrière, mais pas dans l'ordre prévu par Maslow.
- Deux niveaux plutôt que cinq : en 1972, Edward Lawler et Lloyd Suttle concluent, au mieux, à une distinction entre les besoins de base et tous les autres, sans ordre établi au-dessus.
- Une pyramide à reconstruire : en 2010, Douglas Kenrick et ses collègues proposent de la refaire entièrement à partir de la psychologie de l'évolution, avec des besoins qui se chevauchent au lieu de s'empiler.
À ces résultats s'ajoute une critique que je rencontre tous les jours dans mon métier. Dès 1980, Geert Hofstede faisait remarquer que la hiérarchie de Maslow reflète les valeurs de la classe moyenne américaine de son époque. Dans les cultures où le groupe passe avant l'individu, l'appartenance et la sécurité comptent souvent davantage que l'accomplissement personnel. Quiconque dirige des collaborateurs de plusieurs nationalités le constate vite, et c'est une question que nous travaillons dans nos formations au management interculturel.
Il s'agit donc d'une hypothèse, jamais corroborée par des fondamentaux scientifiques. Je m'en tiens à la prudence : lorsque j'évoque cet auteur en formation au management, je reste mesuré. Il existe d'autres travaux sur la motivation, mieux adaptés au quotidien des managers, notamment ceux de Herzberg, de Deci et Ryan, ou les six motivations décrites par Spranger.
Ce que la pyramide de Maslow apporte quand même au manager
Détester la pyramide ne veut pas dire jeter Maslow. Trois idées de son article restent précieuses pour qui encadre des collaborateurs.
- Un besoin menacé prend toute la place. Un collaborateur qui craint pour son poste, au milieu d'une réorganisation, n'entend pas un discours sur le sens de la mission. Avant de parler d'ambition, il faut répondre à l'inquiétude.
- Un besoin satisfait cesse de motiver. Une augmentation fait plaisir, puis devient la norme. Compter sur le seul salaire pour entretenir l'engagement revient à remplir un seau percé.
- Les leviers durables sont en haut. La reconnaissance, l'autonomie, la possibilité d'apprendre entretiennent la motivation dans la durée, à condition que la base soit solide.
En revanche, la pyramide ne dit rien des différences entre les personnes. Deux collaborateurs au même poste, avec le même salaire, peuvent être animés par des moteurs opposés. Lorsqu'un besoin important reste frustré trop longtemps, l'un comme l'autre peut finir par glisser vers la démotivation, mais pas pour les mêmes raisons. C'est cette différence que le manager doit comprendre, au cas par cas, plutôt que de supposer que tout le monde gravit la même pyramide au même rythme.
Motiver une équipe sans pyramide toute faite
Il existe de nombreux moyens de développer la motivation de votre équipe sans plaquer un schéma sur des personnes qui ne s'y reconnaissent pas. Nous pratiquons le coaching d'équipe et le team building, y compris dans des environnements multiculturels. N'hésitez pas à nous contacter pour en parler.
Questions fréquentes sur la pyramide de Maslow
Quels sont les 5 niveaux de la pyramide de Maslow ?
De la base au sommet : les besoins physiologiques, le besoin de sécurité, le besoin d'appartenance, le besoin d'estime et le besoin d'accomplissement de soi. Maslow a ensuite distingué les besoins de manque, les quatre premiers, qui motivent tant qu'ils ne sont pas comblés, et les besoins de croissance, qui continuent de motiver une fois satisfaits. À la fin de sa vie, il a aussi évoqué un niveau supplémentaire, la transcendance de soi, souvent présenté comme un sixième étage.
Qui a inventé la pyramide de Maslow ?
Pas Maslow. Il a décrit en 1943 une hiérarchie des besoins, sans jamais la dessiner ni employer le mot pyramide. La représentation en triangle apparaît dans la littérature de gestion au tournant des années 1960, puis se répand par les manuels et les formations. Elle a rendu l'idée célèbre, mais en a aussi durci le sens.
La pyramide de Maslow est-elle encore valable aujourd'hui ?
Comme grille de lecture, oui : elle rappelle que des besoins de base frustrés empêchent de penser à autre chose. Comme théorie, non : les études n'ont jamais confirmé l'ordre strict des cinq niveaux, et le modèle reflète une culture individualiste qui ne vaut pas partout. Il vaut mieux s'en servir pour poser des questions que pour donner des réponses.
Comment utiliser la pyramide de Maslow en entreprise ?
Comme une liste de contrôle plutôt que comme un escalier. Le manager peut vérifier, pour chaque collaborateur, que la rémunération et les conditions de travail sont correctes, que l'avenir du poste est lisible, que la personne a sa place dans l'équipe, qu'elle reçoit de la reconnaissance et qu'elle peut progresser. Pour aller plus loin, il faut ensuite comprendre ce qui motive chacun en particulier, ce que la pyramide ne permet pas de faire.
Quelle différence entre la pyramide de Maslow et la théorie de Herzberg ?
Maslow range les besoins sur une seule échelle. Herzberg, en 1959, sépare deux familles de facteurs : ceux qui évitent l'insatisfaction, comme le salaire ou les conditions de travail, et ceux qui créent la motivation, comme la reconnaissance ou l'intérêt des missions. Au quotidien, Herzberg est souvent plus directement utile, car il explique pourquoi un salarié bien payé peut rester démotivé.
Cet article a été rédigé par Marc Prager.
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