Sécurité psychologique en équipe : la condition du feedback

Ce que recouvre la notion

L'expression vient des travaux d'Amy Edmondson, chercheuse à la Harvard Business School. Elle désigne la conviction partagée qu'un membre de l'équipe peut prendre un risque relationnel, c'est-à-dire poser une question, signaler une erreur ou exprimer un désaccord, sans être sanctionné ni ridiculisé. Le programme de recherche Aristotle, mené par Google sur ses équipes, l'a présentée comme le facteur le plus important parmi les cinq qu'il a identifiés.

Ce qu'elle n'est pas

On la confond souvent avec la gentillesse. Une équipe psychologiquement sûre n'est pas une équipe où l'on évite les sujets difficiles, ni une équipe sans exigence. C'est une équipe où l'on peut dire les choses difficiles, justement parce qu'on sait que cela sera entendu. Les équipes les plus performantes cumulent un niveau d'exigence élevé et un niveau de sécurité élevé.

Faire le point sur le climat de vos équipes

Mesurer la sécurité psychologique d'une équipe demande de poser les bonnes questions aux bonnes personnes, sans fausser les réponses. Un premier échange permet de définir avec vous ce qu'il est utile d'observer et le format adapté à votre groupe. Le tarif est établi sur devis personnalisé.

Prendre un rendez-vous

+33 6 73 69 39 75 marc.prager@cadran.pro

Contactez-nous

Comment la reconnaître

Dans une équipe où la sécurité psychologique est forte, quatre signes se voient vite :

les erreurs sont signalées tôt, par ceux qui les ont faites ;
les questions simples sont posées sans excuse, y compris par les plus expérimentés ;
les désaccords s'expriment en réunion, et non après dans les couloirs ;
les mauvaises nouvelles remontent rapidement, avant qu'elles aient grossi.

À l'inverse, une équipe silencieuse n'est pas une équipe sans problème. Le silence est souvent un signal d'alerte.

Ce qui la détruit en une réunion

Un seul épisode peut suffire. En réunion, un collègue expérimenté coupe la parole à un plus jeune qui propose une idée, en répondant : « on a déjà essayé, ça ne marche pas ». La salle se referme visiblement. L'idée est perdue, mais surtout, tous les présents ont appris quelque chose : proposer a un coût. Cette leçon dure bien plus longtemps que l'épisode, et c'est la réaction du responsable qui en fixe la portée.

C'est l'un des scénarios que je fais jouer dans mes ateliers sur le feedback. Il permet de travailler la réaction de celui qui a vu la scène : dire, juste après, ce qu'il a observé et ce qu'elle a produit sur l'équipe.

Cinq comportements du dirigeant qui la construisent

Reconnaître ses propres erreurs en premier. Un responsable qui dit « j'ai mal évalué cela » autorise les autres à le faire.
Poser des questions plutôt que conclure. « Qu'est-ce qui m'échappe ? » invite à parler, « Je pense que… » ferme la discussion.
Remercier la mauvaise nouvelle. La personne qui l'apporte a pris un risque. La reprendre sur la forme, c'est s'assurer de ne plus en recevoir.
Traiter l'erreur comme une information. On cherche ce qu'elle apprend sur le système, avant de chercher qui l'a commise.
Montrer ce qui a changé. Quand un retour a conduit à une décision, le dire. Un feedback sans suite décourage le suivant.

Dans un groupe international, le risque n'a pas le même visage

Dans les organisations où la distance hiérarchique est grande, un collaborateur n'ira pas contredire son supérieur devant les autres, quelle que soit sa conviction. Ce n'est pas un manque de courage, c'est une règle sociale que Geert Hofstede a décrite en parlant de distance hiérarchique. Un dirigeant qui veut un feedback honnête dans ce contexte doit créer des canaux explicites : des échanges en tête à tête, des questions posées à l'avance, des retours recueillis par écrit avant la réunion.

Comment la mesurer

On peut la mesurer par de courtes enquêtes, comme l'échelle de sept affirmations proposée par Amy Edmondson, ou simplement par l'observation des quatre signes ci-dessus. Les chiffres ne valent que s'ils sont recueillis dans un cadre où la réponse n'a pas de conséquence pour celui qui la donne, ce qui renvoie à la question de départ : le climat dans lequel on pose la question.

Pour s'entraîner à agir sur ce climat, la formation au feedback que je propose consacre un temps aux comportements du dirigeant et à la réaction face à une remarque qui dérape.

FAQ

Qu'est-ce que la sécurité psychologique, en une phrase ?

C'est la conviction partagée, dans une équipe, qu'on peut signaler une erreur, poser une question ou contredire sans être puni ni ridiculisé. Elle a été décrite par la chercheuse Amy Edmondson.

Comment la développer dans une équipe ?

Par les comportements du responsable, bien plus que par une charte : reconnaître ses erreurs, poser des questions, remercier les mauvaises nouvelles, traiter l'erreur comme une information et montrer ce qui a été fait des retours. Les rituels d'équipe, comme un point de fin de réunion sur ce qui a fonctionné et ce qui est à ajuster, installent ensuite ces habitudes.

La sécurité psychologique est-elle compatible avec l'exigence ?

Oui, et elles se renforcent. Une équipe exigeante où l'on ne peut rien dire cache ses erreurs. Une équipe sûre mais sans exigence reste confortable et n'avance pas. Le but est d'avoir les deux : des objectifs ambitieux et la liberté d'en parler franchement.

Comment la mesurer ?

Par de courtes enquêtes anonymes, ou par l'observation de signes concrets : rapidité de remontée des mauvaises nouvelles, désaccords exprimés en réunion, questions posées sans excuse. L'important est que la réponse ne puisse avoir aucune conséquence pour celui qui la donne.

Un manager peut-il la créer seul, dans son équipe ?

Oui, dans une large mesure : le comportement du responsable direct est le facteur le plus puissant. Il sera plus durable si la direction de l'organisation donne le même exemple, et si le groupe ne contredit pas par ses décisions ce que le manager essaie d'installer.

Pour aller plus loin

Cet article a été rédigé par Marc Prager.